Guida Interpretativa 2320-2: Analisi delle cause principali. Root Cause Analysis – RCA

1. Per analisi delle cause principali (root cause analysis – RCA ) si intende l’individuazione del motivo per cui è sorta una problematica (anziché la semplice individuazione o segnalazione della problematica stessa). In questo contesto, per problematica si intende un problema, un errore, una situazione di non conformità o un’opportunità mancata.

2. Gli auditor che si limitano a consigliare al management di risolvere la problematica, senza evidenziare il motivo che l’ha causata, vengono meno alla possibilità di fornire riflessioni che migliorino l’efficacia e l’efficienza a più lungo termine dei processi aziendali e, di conseguenza, l’ambiente complessivo di governance, rischio e controllo. Una competenza essenziale per fornire questo tipo di riflessioni è la capacità di individuare la necessità di un’analisi delle cause principali e, ove opportuno, la capacità di favorire, verificare e/o svolgere effettivamente un’analisi della o delle cause principali.

3. Grazie alla loro indipendenza e obiettività, gli internal auditor possono essere gli specialisti più idonei per analizzare le problematiche e individuare la o le cause principali. Grazie a questa impostazione, risulta possibile minimizzare le distorsioni, verificare criticamente le ipotesi e valutare completamente le evidenze. Inoltre, intervenendo in maniera trasversale su varie catene di riporto e reparti di un’organizzazione, gli internal auditor possono pervenire a una comprensione più ampia e profonda delle problematiche sottostanti rispetto ai singoli membri del management, ritrovandosi così nella condizione ideale per analizzare la problematica. Nei casi in cui la causa profonda di una problematica è conseguente ad azioni o all’inerzia del management, è fondamentale fare ricorso a un soggetto obiettivo, come un’attività di internal auditing, per condurre un’indagine e riferirne all’alta direzione.

4. L’analisi delle cause principali (RCA) risulta utile all’organizzazione in quanto individua la o le cause sottostanti di una problematica. Questa impostazione offre una prospettiva a lungo termine per il miglioramento dei processi aziendali. In mancanza di un’efficace analisi delle cause principali e delle opportune attività riparatorie, una problematica potrebbe avere maggiori probabilità di ripresentarsi. L’analisi delle cause principali contribuisce a prevenire interventi aggiuntivi e contrasta attivamente il ripresentarsi  della problematica già individuata. L’opportunità di procedere a un’analisi delle cause principali può essere presa in considerazione in una serie di eventualità, per esempio nei casi di eventi di rischio inattesi, fallimenti di processo, danneggiamento o perdita di cespiti, interruzione della produzione, incidente di sicurezza, decadimento della qualità o insoddisfazione dei clienti. È importante riconoscere che le cause di una problematica sono spesso molteplici e possono essere correlate o indipendenti l’una dall’altra.

5. Le risorse dedicate a un’analisi delle cause principali dovrebbero essere commisurate all’impatto della problematica o a potenziali problematiche e rischi futuri. In alcune circostanze, l’analisi delle cause principali potrebbe essere talmente semplice da richiedere soltanto di rispondere ai “cinque perché”. Per esempio: L’operaio è caduto. Perché? Perché c’era una macchia d’olio sul pavimento. Perché? Perché si era rotto un componente. Perché? Perché quel componente continua a dare problemi. Perché? Perché sono cambiate le procedure di approvvigionamento.

Giunto al quinto “perché”, l’internal auditor dovrebbe avere individuato o essere prossimo a trovare la causa profonda. Le problematiche più complesse potrebbero però richiedere un maggiore investimento di risorse e un’analisi più stringente. Prima di avviare l’analisi delle cause principali di problematiche più complesse, gli internal auditor dovrebbero considerare gli aspetti seguenti:

a.     L ’analisi delle cause principali potrebbe richiedere un prolungamento dell’impegno per analizzare il processo, il personale, la tecnologia e i dati necessari per individuare e sostenere la valutazione    di  una causa primaria. Quello che poteva apparire inizialmente come un progetto veloce può invece diventare un impegno rilevante a causa della necessità di convalidare scenari diversi, di eseguire un’analisi approfondita dei dati e di valutare i molteplici fattori interni ed esterni che influenzano il processo aziendale.
b.     Gli internal auditor potrebbero non disporre di tutte le competenze necessarie per condurre l’analisi specifica delle cause principali. Essi dovrebbero determinare con attenzione le azioni di analisi delle cause principali da intraprendere, nonché il livello d’impegno loro richiesto per riuscire a sostenere una conclusione. I responsabili internal auditing (RIA) dovrebbero accertarsi che l’esperienza e la competenza dei loro collaboratori siano sufficienti per svolgere l’incarico e integrare eventualmente lo staff di internal auditing con la consulenza esterna necessaria (ricorrendo, per esempio, a leadership aziendale, specialisti di settore e/o consulenti esterni).
c.     Laddove l’impegno di tempo previsto o i livelli di competenza necessari superino le disponibilità presenti nell’attività di internal auditing, il RIA dovrebbe esprimere raccomandazioni in merito alla problematica sottostante e, se opportuno, raccomandare anche al management di condurre un’analisi delle cause principali.

6. Prima di eseguire l’analisi delle cause principali, gli internal auditor dovrebbero prevedere le potenziali barriere che potrebbero ostacolare l’incarico e impegnarsi attivamente a sviluppare una strategia per gestire situazioni del genere.

a.     Il management aziendale potrebbe essere restio a sostenere il ruolo svolto dall’attività di internal auditing nell’analisi delle cause principali. Potrebbe essere necessario che il RIA e gli internal auditor collaborino con il management per spiegare e dimostrare il ruolo e le capacità dell’attività di internal auditing.
b.     Il management aziendale potrebbe essere contrario all’esecuzione di un’analisi delle cause principali a causa dell’impegno di tempo e di risorse richiesto al proprio personale. Il management potrebbe privilegiare una soluzione a breve termine che consenta di mantenere immediatamente la conformità o di ripristinare la correttezza del processo aziendale o della transazione. Talvolta il management si impegna su soluzioni a lungo termine soltanto se il tempo e le risorse disponibili lo permettono, soprattutto quando l’esito di un’analisi delle cause principali comporta una soluzione che potrebbe non condurre a risultati immediati, che abbia carattere preventivo e che possa richiedere risorse finanziarie rilevanti. Perciò non sempre l’analisi viene condotta per misurare l’impatto a lungo termine sui costi, i tempi e le risorse aggiuntive assorbite a causa di difetti di processo non corretti o della necessità continua di effettuare “correzioni in corsa”. Per ottenere il sostegno del management, è possibile che i RIA debbano spiegare e documentare la logica che giustifica l’esecuzione di un’analisi delle cause principali. Nei casi di problematiche che richiedano soluzioni a lungo termine con un impatto notevole sulle risorse, i tempi o i costi, in aggiunta alla più onerosa soluzione a lungo termine gli internal auditor potrebbero suggerire misure di mitigazione immediate o a breve termine. Questa impostazione consente al management di realizzare velocemente gli obiettivi aziendali, lasciando però il tempo per programmare e preventivare una soluzione a lungo termine più solida, che affronti la causa primaria della problematica.
c.     Determinare l’effettiva causa primaria può risultare difficile e soggettivo, anche quando sono disponibili significativi dati quantitativi e qualitativi. Gli internal auditor dovrebbero prendere in seria considerazione l’eventualità di coinvolgere molteplici stakeholder del processo aziendale nelle fasi di progettazione, analisi e valutazione dei dati. La causa primaria di una problematica potrebbe essere costituita da diversi errori che esercitano gradi diversi di influenza. In alcuni casi, l’internal auditor potrebbe sottoporre al management varie conclusioni di fatto e vari scenari da considerare quali possibili cause principali di una problematica. In questi casi, il contributo dell’internal audit è rappresentato dalla valutazione e dalla presentazione indipendente e obiettiva di vari dati e analisi da cui il management può trarre una conclusione e determinare la causa primaria più probabile.
d.     Se condotta dall’attività di internal auditing, l’analisi delle cause principali che sfocia in osservazioni e raccomandazioni specifiche e concrete per migliorare il processo e il controllo potrebbe essere percepita come un’attività che conferisce all’internal auditor un ruolo manageriale. Gli internal auditor dovrebbero gestire questo rischio di percezione facendo attenzione a:

 I.    presentare un’analisi delle cause principali specifica, obiettiva e documentata;
II.    distinguere la determinazione della causa profonda dalle raccomandazioni tese ad affrontarla;
III.    assicurare che il mandato o il report dell’incarico di internal auditing evidenzino chiaramente il ruolo del management nel valutare le raccomandazioni formulate dall’attività di internal auditing e nella decisione di attuare eventuali modifiche del processo aziendale;
IV.    distinguere chiaramente gli incarichi aventi carattere di assurance e di valutazione promossi dall’attività di internal auditing dagli incarichi con carattere di consulenza promossi da altri soggetti aziendali.

7. In generale, la maggior parte delle cause principali possono essere ricondotte a decisioni, azioni o inerzia da parte di una o più persone. Gli internal auditor dovrebbero tuttavia considerare i fattori ambientali che potrebbero avere contribuito allo svilupparsi della problematica e che potrebbero anche costituire un rischio di più vasta portata per l’organizzazione:

a. competenza del personale
b. assunzione di personale qualificato
c. formazione mancante o insufficiente
d. tecnologie o strumenti adeguati
e. adeguatezza della cultura a livello di organizzazione o di reparto
f. stato di salute dell’organizzazione o motivazione dei reparti
g. livello o numero delle risorse (cioè, budget o personale)
h. circostanze del processo e altri fattori d’influenza che hanno condotto la persona o le persone a prendere le decisioni
i. autorità decisionale della persona o delle persone coinvolte.

Un’analisi delle cause principali che si limiti a individuare i componenti fisici e di processo quali causa primaria (per esempio, sistemi tecnologici, politiche, componenti, formazione) potrebbe essere incompleta. Una vera e propria analisi delle cause principali deve cercare di capire perché persone valide abbiano preso decisioni sbagliate o inadeguate (per esempio: perché la persona che ha preso la decisione ha ritenuto che quella fosse la cosa giusta da fare in quel momento?). In questi casi, gli internal auditor analizzano il livello di consapevolezza nelle varie situazioni e cercano di capire tutte le circostanze contingenti che hanno condotto gli esecutori del processo a prendere determinate decisioni.

8. È probabile che gli internal auditor ricorrano a tecniche semplici, ritenute utili per la maggior parte delle problematiche analizzate. Tecniche più elaborate di raccolta dati, analisi statistica e ricorso ad altri concetti dovrebbero essere riservati a situazioni in cui il tempo e la potenziale azione (cioè, i costi) necessari per correggere la causa primaria possano potenzialmente essere giustificati dai risultati che potranno essere conseguiti in termini di livello di rischio e di ottimizzazione del processo.

Esistono varie tecniche per condurre un’analisi delle cause principali. Seguono alcuni esempi di questi strumenti, facilmente reperibili in Internet:

a. “I cinque perché”;
b. Analisi FMEA delle modalità di guasto o di difetto (failure mode and effects analysis);
c.  diagramma SIPOC (acronimo di fornitori, input, processi, output, clienti);
d. diagrammi di flusso di processi, sistemi e dati;
e. diagrammi causa-effetto;
f.  parametri specifici della qualità (critical to quality – CTQ);
g. diagramma di Pareto;
h. correlazione statistica.


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dicembre 2011



Standard 2320-Analisi e Valutazione